英文原文：Multitasking Gets You There Later
作者：Roger Brown 譯者：鮑央舟 發(fā)布于2010年8月31日
現(xiàn)代商務依靠多任務來完成工作。評價員工也基于的他們多任務能力。IT業(yè)人員會被例行指派到多個項目中去。我們是經(jīng)常在這樣做嗎？多任務起作用嗎？多任務的真正影響是什么？有別的選擇嗎？
這里老詞重提一下“單任務”，它代表了我們在多任務之前所習慣的軟件工作方式。在這里的“多任務”，指的是“工作在很多項目上”。現(xiàn)代商務把它稱作“多任務”，認為它是一種更有效提高工作輸出的策略。其實，不止工作，我們在日常生活中也會小規(guī)模地多任務。這兩者在做法和后果上都有相似性。
一個不同的角度
當我們向新人介紹敏捷（或Scrum）時，最大的絆腳石是讓他們理解團隊成員在全職專注于團隊工作時，工作效率要高得多得多。這并不是新聞。多年來，我們通常召集“飛虎隊”和“特警隊”，在危機的時候解決特殊問題。然而，我們的組織更喜歡把“技能筒倉”中的人同時指派到多個項目中去。現(xiàn)在，這是同時處理大量事情的真實解決方法。人們認為這是最有效的“稀缺資源”使用方式。也就是人數(shù)不夠，但都有專長。
敏捷模式與之完全不同。我們組建團隊，在同一時間專注在一小組事情上。我們并不是先創(chuàng)建工作然后轉(zhuǎn)移人手到不同的工作中，而是先創(chuàng)建團隊然后轉(zhuǎn)移工作到不同的團隊中。我們是拉動而不是推動。
改變是困難的。用另一種不同的方式做事需要一個清晰的目的、對獲益的遠見以及勇氣。所以抵抗是自然的，人們在周圍事物開始改變時感到不安全。如果我們可以轉(zhuǎn)換到精益思想，就可以借用“尊重他人”和“持續(xù)改善系統(tǒng)”來定義目的，期待收益，并走出改進的第一步。很多人聽說過“精益”，也想過如何改進我們正在做的事情。其實，精益也告訴我們，如果停止做一些低價值的事情，可以消除更多浪費。
多任務的成本
工作在多個項目的人，在每次切換任務時都需要額外成本。主要的成本是切換上下文所需要的時間。我們知道像接電話這樣的小中斷也需要15分鐘的時間來恢復。任務越復雜，切換所需要的時間越多。
如果你工作在超過兩個項目上時，成本會更高。可能你上次工作在某個項目已經(jīng)是很久以前的事了，那就需要費更大的勁來回憶起離開的那一點。而如果你頻繁切換，那轉(zhuǎn)換環(huán)境的時間就會占掉你大部分的工作時間。
有研究顯示人們對切換小任務很在行。在短時間范圍內(nèi)的切換，似乎和我們的兩個大腦半球有關(guān)。在一定程度上，我們可以并行處理兩個獨立任務。對大的切換，我們應該考慮切換成本。Jerry Weinberg展示了逐步上升的上下文切換成本。這個模型假設每次切換會有10%的損失，事實上成本常常比這個更高。
圖 1
當一個人屬于一個團隊時，無論是松散連接的傳統(tǒng)項目團隊，或者是有重點的敏捷團隊，都會有復雜的切換成本。當一個團隊成員離開去做和團隊工作無關(guān)的工作時，團隊都會遭受那名成員缺席的困擾。當那名成員回歸時，團隊需要花時間來幫助他趕上他缺席時的開發(fā)任務。
敏捷也多任務？
你可能會說：“但是……等一等……”敏捷團隊是跨職能的，團隊成員每天都忙于各種活動中。這包括詳細描述需求、分析、設計、測試、編碼。那不是多任務嗎？要回答這個問題，必須考慮上下文的范圍。在問題和技術(shù)間的大范圍跳躍需要更多的切換時間。大腦在一點一點切換活動時不會有問題。作為一個有聚焦重點的團隊，所有的每日活動都以一小部分功能和技術(shù)為目標，在一個時間只工作在少數(shù)的故事上。即使活動的范圍多樣，上下文的變化也是有限的。另外，敏捷有一些實踐來保持聚焦：協(xié)作、任務板、自動化測試、回顧。上下文的大跳步才會產(chǎn)生問題：比如轉(zhuǎn)至其他項目、其他合作人、其他干系人。
多任務神經(jīng)學
人類大腦對內(nèi)部多任務很在行。其實它每天都在這樣做。甚至晚上也一樣。很多大腦部件一直在交互或單獨工作。不然，我們就不能應對復雜的環(huán)境。大部分多任務是下意識的：過濾掉感覺輸入、綜合相關(guān)信息、把短期數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為長期記憶、保持心肺運轉(zhuǎn)等等。
而且我們也在對外多任務：開車時聽著交通報告想著行車路線，做晚飯時講電話，為花園除草時計劃假期。 一些類似疊衣服、走路等任務是機械性的，不需要切換成本。其他任務像敲擊鍵盤瀏覽文檔、重命名一個方法，經(jīng)過一段時間也會變成機械性的。但是軟件開發(fā)工作不是那么簡單的。雖然很多自動性多任務運作良好，它也會有限制。
現(xiàn)代的多項目任務分配造成的上下文切換，產(chǎn)生了潛在的重復精神勞動。人腦有兩種記憶：短期（工作記憶）和長期。雖然，有機制使信息在兩者之中轉(zhuǎn)換，但是不能保證所有東西都被轉(zhuǎn)移了，也不能保證進去的信息和以后出來的信息是一樣的。我們每次重播記憶的時候，都在不斷編輯它們。而新信息必須在短期記憶中存儲一段時間才能被轉(zhuǎn)移到長期記憶。比如說，考試前的填鴨式復習可能會給你更好的成績，但是兩周以后你幾乎不會記得那些材料。與此相似，你可能不會記得上下文切換前你做的最后一件事情。而這應該會是你回到項目后最想要知道的。
研究顯示很多多任務的方式是低效的，甚至有害的。考慮以下信息：
- 有證據(jù)顯示多任務事實上會使短期記憶退化。這不只是因為多任務的主題，而可能是大腦區(qū)域受到影響。多任務會造成壓力，壓力會調(diào)用大腦中關(guān)于個人安全的原始區(qū)域，進而從高級思維區(qū)域中獲取能量。壓力也會損壞新記憶所需要的細胞。
- 我們多任務的時候更傾向于犯錯，所以我們的工作質(zhì)量會下降。這當然會增加項目的成本，因為這些錯誤需要被糾正。
- 大腦的一些部件是順序處理器，每次只能接受一個輸入。
- 前額葉皮層是大腦進行復雜認知和做決定時使用最頻繁的部分，也是大腦中最消耗能量的部分。多任務產(chǎn)生的附加壓力會導致認知能力的快速損耗和更頻繁的修復需求。
敏捷團隊的單任務
在敏捷環(huán)境下，如何減少個人的多任務量呢？我們之前提到了一些方法。更多肢體運動的環(huán)境可以使大腦中更多的部分參與其中，致使更快速更完整的信息綜合。更專注的工作使上下文范圍狹窄。人際交互，以及ScrumMaster推動的一些交互可以幫助保持這種專注。
一些現(xiàn)代的技術(shù)實踐能幫助增強專注力：
- 測試驅(qū)動開發(fā)幫助短時內(nèi)專注在小范圍的技術(shù)工作中
- 持續(xù)集成在構(gòu)建和測試失敗后立即給予關(guān)注，以此來增加專注力
- 結(jié)對編程幫助兩個人專注在一小部分的代碼上
組織中的單任務
反對多任務的意見已經(jīng)存在很久了，然而現(xiàn)代企業(yè)文化已經(jīng)習慣于這種形式的“負載平衡”，以獲得對人力“資源”的最有效使用。我們從一些松散的技能團體中召集一個團隊，每個人在一個時間在幾件事情上兼職。你能構(gòu)建一個高效的兼職人員團隊嗎？或者，是不是我們已經(jīng)認為讓每個人都很忙才是更重要的？
學習中最難的部分之一是忘卻當前的行為。這一點對組織和個人都成立。跳出我們現(xiàn)在所做的行為，思考哪些行為可以讓我們工作得更好，這一步精神飛躍，是很難做出的。這里有一個簡單的論點也許可以幫助引導改變，不止使人的改變更容易，而且也有重要的經(jīng)濟意義。
圖2中顯示了4個人工作在3個短期項目中的簡單場景。更多的人或者更大的項目，也是同樣的動態(tài)。在第一個場景中，人們在4個項目上多任務。
圖 2: 多任務的個人
圖3中顯示了第二個場景，一個團隊中同樣的人順序完成所有的項目。這個場景保守地假設了成立團隊沒有生產(chǎn)率的提高，減少上下文切換的數(shù)量也沒有生產(chǎn)率的提高。注意到所有3個項目都在同一時間完成，但是這個場景中2個項目更早地完成。想象一下由此產(chǎn)生的經(jīng)濟利益。
圖 3: 成立一個團隊順序做項目
考慮上下文切換的減少，以及由于團隊協(xié)作而獲得10%的生產(chǎn)率提高，我們可以期待所有3個項目都能提前完成，如圖4所示。
圖 4: 由于單任務和團隊協(xié)作而縮短的時間表
Johanna Rothman在“管理你的項目組成”中具體介紹了這個話題。
多樣性是生活的調(diào)味品
所以，很清楚，多任務是有害的，我們永遠不應該這樣做，是嗎？那我們?nèi)绾握{(diào)和“多樣性是生活的調(diào)味品”這一思想？腦部研究顯示，新奇性是有吸引力的。它會產(chǎn)生多巴胺，這是一種神經(jīng)傳遞素，會使我們想要更多。對此的解答與專注力和范圍有關(guān)。如果上下文的切換很大，多任務會對個人和他們的合作者造成代價。如果切換比較小，可以順應思路，那就會工作得比較好。在敏捷團隊中，我們可以通過彼此學習來得到足夠的新奇性，也會從完成項目和成功中得到其他好感覺的神經(jīng)傳遞素。
總結(jié)
項目間的上下文切換需要時間，這對組織來說是成本。涉及項目越多，或者項目越復雜，那成本也會越高。如果在一個時刻專注在一件事，堅持一段時間，工作效率就會提高。通過組建團隊來順序處理項目，我們可以減少上下文切換成本，也可以從團隊協(xié)作中獲得更多收益。