企業(yè)典型的考核辦法 | 缺少的配套措施 | 導(dǎo)致的結(jié)果 |
平衡記分卡、嚴格的KPI制度 | 沒有考慮研發(fā)過程的難度與風(fēng)險評估，尤其是技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)探索 | 高手做高風(fēng)險項目不如低手做低風(fēng)險項目收益大，無法鼓勵優(yōu)秀的研發(fā)人員創(chuàng)新 |
實行矩陣管理，對項目進行考核，項目周期長，一個人長期承擔(dān)多個項目開發(fā) | 沒有按階段把大項目規(guī)劃成小項目 | 績效管理工作量巨大，績效管理變成了簡單應(yīng)付 |
對研發(fā)人員進行強制分布 | 沒有任職資格建設(shè)，沒有規(guī)定行為準則，不先對項目進考核 | 業(yè)績好的團隊和業(yè)績差的團隊區(qū)別不大，影響了業(yè)績好的團隊的績效管理 |
| 不進行財務(wù)成本考核 | 研發(fā)人員沒有組織績效，只注重個人能力的提升，鉆研新技術(shù)，最終企業(yè)研發(fā)人員能力提升了，但是企業(yè)組織績效沒有提高 |
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研發(fā)績效需要區(qū)分以下誤區(qū)：
1、 區(qū)分組織績效和個人績效，組織績效主要是市場和財務(wù)的成功，個人績效必須在組織績效上進行分解
2、 組織績效的首要任務(wù)是在老產(chǎn)品改進上的毛利率提升，其次才是新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)
3、 將預(yù)研，產(chǎn)品開發(fā)和需求及規(guī)劃人員的績效考核進行區(qū)分，產(chǎn)品開發(fā)人員必須與當年所支撐的產(chǎn)品收入掛鉤，預(yù)研人員可以與三年內(nèi)預(yù)研成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品成果所帶來的收入掛鉤
4、 研發(fā)人員的能力，過程和結(jié)果及項目的關(guān)鍵點分別以不同的績效手段管理和考核
5、 盡量將項目劃分成一個個階段，減少每個階段的時間，使得一個人在一段時間內(nèi)盡量承接的項目少，實現(xiàn)精力聚集的同時，減少績效考核的工作量
6、 將產(chǎn)品維護工作與產(chǎn)品開發(fā)的工作分開，產(chǎn)品維護的項目按任務(wù)數(shù)進行考核，產(chǎn)品開發(fā)的項目按計劃進度及質(zhì)量要素考核
7、 建立任職資格，將不同層級的研發(fā)人員的考核模式與薪酬結(jié)構(gòu)分開，低層次人員主要考核基本行為規(guī)范，中，高級人員的考核應(yīng)該結(jié)合過程考核結(jié)果，高層次人員主要考核結(jié)果
8、 創(chuàng)新性的預(yù)研工作主要考核領(lǐng)軍人物的任職資格
績效管理的五種手段：
1、 任職資格：對員工的能力進行評價
2、 行為準則：每一個職位必做的相關(guān)工作職位要求活動的基本要求，PI(Performance Indicator)；
3、 PCB：(Personal Business Commitments)主要對員工的過程進行評價，來自年度，季度計劃，必須完成的一些工作
4、 KPI：(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績效指標，通常對組織進行考核，來自企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)指標、市場指標及必須要解決的問題，更多的是強調(diào)組織績效，強調(diào)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的挑戰(zhàn)性指標
5、 KCP：（Key Control Point）對項目關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵資源的活動進行績效管理，以區(qū)分項目成功的貢獻和風(fēng)險
不同層級、不同類別的研發(fā)人員的考核手段：
1、 高層管理人員：KPI，KPC和任職資格
2、 預(yù)研人員：任職資格、KCP、PBC
3、 產(chǎn)品開發(fā)的高級別人員：KPI、任職資格、PBC
4、 產(chǎn)品開發(fā)的低級別人員：行為準則、任職資格、PBC
5、 研發(fā)體系的職能部門：最好不要考核KPI，主要考核其任職資格和行為準則及PBC
薪酬包：
1、 基本工資：任職資格
2、 扣款：行為準則
3、 月度/季度績效資金：PBC
4、 年度績效獎金：KPI
5、 項目特別獎勵：KCP
組織績效考核工具是KPI，承接單位為營銷體系，研發(fā)體系。
KPI是組織考核工具，個人KPI必須建立在組織KPI的基礎(chǔ)之上。
公司級KPI指標通常包括五類指標：
1、 銷售收入及增長率
2、 新業(yè)務(wù)在銷售中所占的比例
3、 人均創(chuàng)造利潤空間及增長率
4、 核心技術(shù)平臺上收入所占比重
5、 核心競爭力提升的四大指標：
(1) 產(chǎn)品收入、利潤收入、區(qū)域收入及客戶群收入結(jié)構(gòu)的合理性
(2) 商業(yè)模式及產(chǎn)業(yè)鏈競爭能力的合理性
(3) 組織層次合理性及人員結(jié)構(gòu)的合理性
(4) 高質(zhì)量的快速的產(chǎn)品交付能力
任職資格管理：某公司的研發(fā)人員分級
一、基本條件：經(jīng)歷，學(xué)歷，現(xiàn)職狀況
二、參考項：績效情況，品行
三、資格標準：業(yè)務(wù)活動，基本素質(zhì)，知識技能
七級 | |
六級 | 完整的系統(tǒng)方案設(shè)計和需求分析的過程 |
五級 | 原型設(shè)計到工程設(shè)計到小批量設(shè)計到產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)的過程經(jīng)歷 |
四級 | 市場的經(jīng)歷 |
三級 | 技術(shù)支持和售后服務(wù)的經(jīng)歷 |
二級 | 有測試的經(jīng)歷 |
一級 | |
KCP管理要點：
1、 是否在關(guān)鍵項目的關(guān)鍵路徑上
2、 是否要付出個人額外的努力
3、 是否有獨特貢獻
4、 是否是關(guān)鍵資源
5、 是否冒一定的風(fēng)險
6、 是否代表一定的價值導(dǎo)向
績效管理結(jié)果分布：
工資、職位：對現(xiàn)在的肯定
資金：對過去的肯定
福利、補貼、帶薪休假：公共福利
期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換：對未來肯定
posted on 2012-12-18 14:42
胡滿超 閱讀(1168)
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研發(fā)管理