一、墨菲定律
　　1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開(kāi)了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟。”
　　這句話迅速流傳，并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過(guò)程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個(gè)最通行的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失。”
　　這就是著名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些變種或推論。
　　人生哲學(xué)
　　1．別試圖教貓唱歌，這樣不但不會(huì)有結(jié)果，還會(huì)惹貓不高興?
　　2．別跟傻瓜吵架，不然旁人會(huì)搞不清楚，到底誰(shuí)是傻瓜?
　　3．不要以為自己很重要，因?yàn)闆](méi)有你，太陽(yáng)明天還是一樣從東方升上來(lái)?
　　4．笑一笑，明天未必比今天好。
　　5．好的開(kāi)始，未必就有好結(jié)果；壞的開(kāi)始，結(jié)果往往會(huì)更糟。
　　處世原理
　　6．你若幫助了一個(gè)急需用錢的朋友，他一定會(huì)記得你——在他下次急需用錢的時(shí)候。
　　7．有能力的──讓他做；沒(méi)能力的──教他做；做不來(lái)的──管理他。
　　8．你早到了，會(huì)議卻取消；你準(zhǔn)時(shí)到，卻還要等；遲到，就是遲了。
　　9．你攜伴出游，越不想讓人看見(jiàn)，越會(huì)遇見(jiàn)熟人。
　　愛(ài)情意義
　　10．你愛(ài)上的人，總以為你愛(ài)上他是因?yàn)椋核鼓阆肫鹉愕睦锨槿恕?br>　　11．你最后硬著頭皮寄出的情書(shū)；寄達(dá)對(duì)方的時(shí)間有多長(zhǎng)，你反悔的時(shí)間就有多長(zhǎng)。
　　生活常識(shí)
　　12．東西越好，越不中用。
　　13．一種產(chǎn)品保證６０天不會(huì)出故障，等于保證第６１天一定就會(huì)壞掉。
　　14．東西久久都派不上用場(chǎng)，就可以丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。
　　15．你丟掉了東西時(shí)，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一個(gè)地方。
　　16．你往往會(huì)找到不是你正想找的東西。
　　17．你出去買爆米花的時(shí)候，銀幕上偏偏就出現(xiàn)了精彩鏡頭。
　　18．另一排總是動(dòng)的比較快；你換到另一排，你原來(lái)站的那一排，就開(kāi)始動(dòng)的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯(cuò)了排。
　　19．一分鐘有多長(zhǎng)？ 這要看你是蹲在廁所里面，還是等在廁所外面。

二、二八法則
　　1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕列托在對(duì)19世紀(jì)英國(guó)社會(huì)各階層的財(cái)富和收益統(tǒng)計(jì)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)：80%的社會(huì)財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會(huì)財(cái)富的20%，這就是“二八法則”。“二八法則”反應(yīng)了一種不平衡性，但它卻在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無(wú)處不在。
在商品營(yíng)銷中，商家往往會(huì)認(rèn)為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產(chǎn)品都必須付出相同的努力，所有機(jī)會(huì)都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結(jié) 果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間存在這樣一種典型的不平衡現(xiàn)象：80%的成績(jī)，歸功于20%的努力；市場(chǎng)上80%的產(chǎn)品可能是20%的企業(yè)生產(chǎn)的；20% 的顧客可能給商家?guī)?lái)80%的利潤(rùn)。遵循“二八法則”的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和管理中往往能抓住關(guān)鍵的少數(shù)顧客，精確定位，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果。美國(guó)的普 爾斯馬特會(huì)員店始終堅(jiān)持會(huì)員制，就是基于這一經(jīng)營(yíng)理念。
　　“二八法則”同樣適用于我們的生活，如一個(gè)人應(yīng)該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強(qiáng)求在每件事上都有好的表現(xiàn)；鎖定少數(shù)能完成的人生目標(biāo)，而不必追求所有的機(jī)會(huì)。

三、馬太效應(yīng)
　　《新約—馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩 咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。”國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城 邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國(guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包 在手巾里存著，我怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。”于是 國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng)， 它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。 當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的 發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。

四、手表定理
　　手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無(wú)法 確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo) 準(zhǔn)，聽(tīng)從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋更容易些。”
　　如果每個(gè)人都“選擇你 所愛(ài)，愛(ài)你所選擇”，無(wú)論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無(wú)所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個(gè)，還有人在環(huán)境、他人的 壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì)不到成功的快樂(lè)。
　　手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我 們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指 揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

五、“不值得”定律
　　不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單 不過(guò)了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的 態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。
　　哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個(gè)因素。
　　1、價(jià)值觀。關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿懷熱情去做。
　　2、個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。
　　3、現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。
　　總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。
因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。“選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才 可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作， 并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員 工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

六、彼得原理
　　管理學(xué)家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿 大的范庫(kù)弗，1957年獲美國(guó)華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國(guó)名 人榜》、《美國(guó)科學(xué)界名人錄》和《國(guó)際名人傳記辭典》等辭書(shū)中。
　　彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來(lái)的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所 不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至 到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層 的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動(dòng)”， 即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。
　　彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“ 無(wú)意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級(jí)組織學(xué)（hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開(kāi)所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。 凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級(jí)組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長(zhǎng)，五 層級(jí)組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。
　　帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會(huì)理論家，他曾仔細(xì)觀察并 有趣地描述層級(jí)組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級(jí)主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢(shì)，這種現(xiàn)象即帕金森所說(shuō)的 “爬升金字塔”。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級(jí)組織的高級(jí)主管真誠(chéng)追求效率（雖然徒勞無(wú)功）。正如彼得原理顯示 的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無(wú)法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員 工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過(guò)程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效 率，然后是另一。次逐漸歸于無(wú)效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過(guò)了工作的實(shí)際需要。
　　彼得原理首次公開(kāi)發(fā)表于1960年9月美國(guó)聯(lián)邦出資的一次研 習(xí)會(huì)上，聽(tīng)眾是一群負(fù)責(zé)教育研究計(jì)劃、并剛獲晉升的項(xiàng)目主管，彼得認(rèn)為他們多數(shù)人“只是拼命地想復(fù)制一些老掉牙了的統(tǒng)計(jì)習(xí)題”，于是引介彼得原理說(shuō)明他們 的困境。演說(shuō)召來(lái)了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨(dú)特的諷刺手法呈現(xiàn)彼得原理，盡管所有案例研究都經(jīng)過(guò)精確編纂，且引用的資料也都符合事實(shí)，最后定稿于 1965年春完成，然后總計(jì)有16家之多的出版社無(wú)情地拒絕了該書(shū)的手稿。1966年，作者零星地在報(bào)紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應(yīng)異常 熱烈，引得各個(gè)出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會(huì)在鏡中瞥見(jiàn)自己的身影而不能立即自我辯認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻 里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

七、零和游戲
　　一個(gè)游戲無(wú)論幾個(gè)人來(lái)玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所翰的，所以無(wú)論輸贏多少，正負(fù)相抵，最后游戲的總和都為零，這就是零和游戲。
零和游戲之所以受人關(guān)注，是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)生活中處處都能找到與零和游戲雷同或類似的現(xiàn)象。我們大肆開(kāi)發(fā)利用煤炭石油資源，留給后人的便越來(lái)越少；我們 研究生產(chǎn)了大量的轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品，一些新的病毒也跟著冒了出來(lái)；我們修筑了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產(chǎn)卵了……
　　發(fā)展是硬道 理。人類在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、科技迅猛發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化及曰益嚴(yán)重的生態(tài)破壞、環(huán)境污染之后，可持續(xù)發(fā)展理論才逐漸浮出水面。零和游戲原理正在逐漸 為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認(rèn)識(shí)到“利己”而不“損人”才是最美好的結(jié)局。實(shí)踐證明，通過(guò)有效合作，實(shí)現(xiàn)皆大歡喜的結(jié)局是可能的。
領(lǐng)導(dǎo)者要善于跳出“零和”的圈子，尋找能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的機(jī)遇和突破口，防止負(fù)面影響抵消正面成績(jī)。批評(píng)下屬如何才能做到使其接受而不抵觸，發(fā)展經(jīng)濟(jì)如何才能做到不損害環(huán)境，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)如何使自己勝出而不讓對(duì)方受到傷害，這些都是每一個(gè)為官者應(yīng)該仔細(xì)思考的問(wèn)題。
　　還是那句話，世上沒(méi)有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)答案。這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理定律只能供我們參考和借鑒，至于什么條件下適合借鑒哪一種，回到手表定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時(shí)準(zhǔn)確的手表。

八、華盛頓合作規(guī)律
　　華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于“三個(gè)和尚”的故事。
　　人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為1,那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物，而更像方向不同的能量，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。

九、酒與污水定律
　　酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙 污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流 言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚 人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)人無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在 相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷 器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無(wú) 力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來(lái)。

十、水桶定律
　　一只水桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長(zhǎng)的那塊木板。
　　任何組織幾乎都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢(shì)部分卻往往決定著整個(gè)組織的水平。問(wèn)題是劣勢(shì)部分是組織中一個(gè)有用的部分，你不能把它當(dāng)成爛蘋果扔掉，否則，你會(huì)一點(diǎn)水也裝不了，可它卻讓你那些長(zhǎng)的東西白長(zhǎng)了!
劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)決定生死，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷法則。水桶定律告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者要有憂患意識(shí)，如果你個(gè)人身上某個(gè)方面是“最短的一塊”，你應(yīng)該考慮盡 快把它補(bǔ)起來(lái)；如果你所領(lǐng)導(dǎo)的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長(zhǎng)補(bǔ)齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的—叫艮多時(shí)候，往往就是因 為一件事沒(méi)做好而毀了所有的努力。有些人也許不知道水桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國(guó)的“水桶”，有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。

十一、蘑菇管理原理
　　蘑菇長(zhǎng)在陰暗的角落，得不到陽(yáng)光，也沒(méi)有肥料，自生自滅，只有長(zhǎng)到足夠高的時(shí)候才開(kāi)始被人關(guān)注，可此時(shí)它自己已經(jīng)能夠接受陽(yáng)光了。
蘑菇管理是大多數(shù)組織對(duì)待初入門者、初學(xué)者的一種管理方法。從傳統(tǒng)的觀念上講，“蘑菇經(jīng)歷”是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉，對(duì)人的意志和耐 力的培養(yǎng)有促進(jìn)作用。但用發(fā)展的眼光來(lái)看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，還沒(méi)等它長(zhǎng)高長(zhǎng)大恐怕瘋長(zhǎng)的野草就已經(jīng)把它蓋住了，使它沒(méi)有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；二 是缺乏主動(dòng)，有些本來(lái)基因較好的蘑菇，一鉆出土就碰上了石頭，因?yàn)榈貌坏綆椭Y(jié)果胎死腹中。
讓初入門者當(dāng)上一段時(shí)間的“蘑菇”，可以消除他們不 切實(shí)際的幻想，從而使他們更加接近現(xiàn)實(shí)，更實(shí)際、更理性地思考問(wèn)題和處理問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)注意的是，這一過(guò)程不可過(guò)長(zhǎng)，時(shí)間太長(zhǎng)便會(huì)使其消極退化乃至枯 萎，須知不給陽(yáng)光不給關(guān)愛(ài)不僅是任其自生自滅，而且更是對(duì)其成長(zhǎng)的抑制。如何讓他們成功地走過(guò)生命中的這一段，盡快吸取經(jīng)驗(yàn)、成熟起來(lái)，這才是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng) 當(dāng)考慮的。

十二、錢的問(wèn)題
　　當(dāng)某人告訴你：“不是錢，而是原則問(wèn)題”時(shí)，十有八九就是錢的問(wèn)題。
　　照一般的說(shuō)法，金錢是價(jià)值的尺度，交換的媒介，財(cái)富的貯藏。但是這種說(shuō)法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動(dòng)的一面，也撇開(kāi)了愛(ài)錢的心理不談。馬克思說(shuō)，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。
關(guān)于金錢的本質(zhì)、作用和功過(guò)，從古到今，人們已經(jīng)留下了無(wú)數(shù)精辟深刻的格言和妙語(yǔ)。我們常會(huì)看到，人們?yōu)殄X而興奮，努力賺錢，用財(cái)富的畫(huà)面挑逗自己。金 錢對(duì)世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時(shí)是潛在的，我們往往意識(shí)不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創(chuàng) 造的。致富的驅(qū)動(dòng)力并不是起源于生物學(xué)上的需要，動(dòng)物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)基本的目標(biāo)，不能滿足根本的需求 -的確，“致富”的定義就是獲得超過(guò)自己需要的東西。然而這個(gè)看起來(lái)漫無(wú)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力卻是人類最強(qiáng)大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠(yuǎn)超過(guò)其他原因。

十三、奧卡姆剃刀定律
　　12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞 無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他主張“如無(wú)必要，勿增實(shí)體”。這就是常說(shuō)的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn) 為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng) 域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
　　奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。

其它定律
　　苛希納定律
　　西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。
　　250定律
美國(guó)著名推銷員拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了 250個(gè)人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟 示：必須認(rèn)真對(duì)待身邊的每一個(gè)人，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的身后，都有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個(gè)人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。
　　達(dá)維多定律
達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)上總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個(gè)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，又第一個(gè)淘汰自 己的老產(chǎn)品。這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和利益分割的成效。因?yàn)槿藗冊(cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機(jī)，只有先入市場(chǎng)才能更容易獲取較大的份額和較高 的利潤(rùn)。
　　藍(lán)斯登原則
　　在你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來(lái)時(shí)可能會(huì)滑倒。
　　提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登
點(diǎn)評(píng)：進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
　　盧維斯定理
　　謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
　　提出者：美國(guó)心理學(xué)家h·盧維斯
點(diǎn)評(píng)：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
　　
托利得定理
　　測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想，而無(wú)礙于其處世行事。
　　提出者：法國(guó)社會(huì)心理學(xué)家h·m·托利得
點(diǎn)評(píng)：思可相反，得須相成。
　　二、統(tǒng)御
　　刺猬理論
　　刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
　　點(diǎn)評(píng)：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。
　　鰷魚(yú)效應(yīng)
　　鰷魚(yú)因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚(yú)腦后控制行為的部分割除后，此魚(yú)便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚(yú)卻仍像從前一樣盲目追隨。
　　提出者：德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特
點(diǎn)評(píng)：1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。2、下屬覺(jué)得最沒(méi)勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。
雷鮑夫法則
　　在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中：
　　1、最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤
　　2、最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事
　　3、最重要的六個(gè)字是：你的看法如何
　　4、最重要的五個(gè)字是：咱們一起干
　　5、最重要的三個(gè)字是：謝謝您
　　6、最重要的兩個(gè)字是：咱們
　　提出者：美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫
點(diǎn)評(píng)：1、最重要的四個(gè)字是：不妨試試；2、最重要的一個(gè)字是：您
　　洛伯定理
　　對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。
　　提出者：美國(guó)管理學(xué)家r·洛伯
點(diǎn)評(píng)：如果只想讓下屬聽(tīng)你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的了。
　　斯坦納定理
　　在哪里說(shuō)得愈少，在哪里聽(tīng)到的就愈多。
　　提出者：美國(guó)心理學(xué)家s·t·斯坦納
點(diǎn)評(píng)：只有很好聽(tīng)取別人的，才能更好說(shuō)出自己的。
　　費(fèi)斯諾定理
　　人有兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽(tīng)少講。
　　提出者：英國(guó)聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理l·費(fèi)斯諾
點(diǎn)評(píng)：說(shuō)得過(guò)多了，說(shuō)的就會(huì)成為做的障礙。
　　牢騷效應(yīng)
　　凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒(méi)有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。
　　提出者：美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院
點(diǎn)評(píng)：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。
　　避雷針效應(yīng)
　　在高大建筑物頂端安裝一個(gè)金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來(lái)，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。
點(diǎn)評(píng)：善疏則通，能導(dǎo)必安
　　氨基酸組合效應(yīng)
　　組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無(wú)法合成蛋白質(zhì)。
　　點(diǎn)評(píng)：當(dāng)缺一不可時(shí)，"一"就是一切。
　　米格-25效應(yīng)
　　前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國(guó)的相比都落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。
　　點(diǎn)評(píng)：所謂最佳整體，乃是個(gè)體的最佳組合。
　　磨合效應(yīng)
　　新組裝的機(jī)器，通過(guò)一定時(shí)期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
　　點(diǎn)評(píng)：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都作出必要的割舍。
　　波特定理
　　當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開(kāi)頭的一些，其余就不聽(tīng)了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開(kāi)頭的批評(píng)。
　　提出者：英國(guó)行為科學(xué)家l·w·波特
點(diǎn)評(píng)：總盯著下屬的失誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。
　　藍(lán)斯登定律
　　跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在"父親"之下工作有趣得多。
　　提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登
點(diǎn)評(píng)：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒(méi)有威，常失權(quán)。
　　吉爾伯特法則
　　工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒(méi)有人跟你說(shuō)該怎樣作。
　　提出者：英國(guó)人力培訓(xùn)專家b·吉爾伯特
點(diǎn)評(píng)：真正危險(xiǎn)的事，是沒(méi)人跟你談危險(xiǎn)。
　　權(quán)威暗示效應(yīng)
　　一化學(xué)家稱，他將測(cè)驗(yàn)一瓶臭氣的傳播速度，他打開(kāi)瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實(shí)瓶中什么也沒(méi)有。
　　點(diǎn)評(píng)：迷信則輕信，盲目必盲從。
沒(méi)走過(guò)的路。2、特色不特，優(yōu)勢(shì)無(wú)優(yōu)。
　　古特雷定理
　　每一處出口都是另一處的入口。
　　提出者：美國(guó)管理學(xué)家W·古特雷
點(diǎn)評(píng)：上一個(gè)目標(biāo)是下一個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，下一個(gè)目標(biāo)是上一個(gè)目標(biāo)的延續(xù)。
　　列文定理
　　那些猶豫著遲遲不能作出計(jì)劃的人，通常是因?yàn)閷?duì)自己的能力沒(méi)有把握。
　　提出者：法國(guó)管理學(xué)家P·列文
點(diǎn)評(píng)：如果沒(méi)有能力去籌劃，就只有時(shí)間去后悔了。
　　弗洛斯特法則
　　在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來(lái)。
　　提出者：美國(guó)思想家W·P·弗洛斯特
點(diǎn)評(píng)：開(kāi)始就明確了界限，最終就不會(huì)作出超越界限的事來(lái)。