吳華男
麥肯錫用其著名的組織管理7-S框架（其內部幽默地稱其為幸福的原子），描述了影響組織成功管理的七個方面變量，即：組織結構、戰略、體系、技能、管理風格、員工及核心價值。這七個變量中的核心，是組織的核心價值觀。對組織的管理運作而言，價值觀不像組織結構、體系、戰略或預算，那些是硬性的，價值觀則是軟性的，而正是因為軟性價值觀存在，將優秀的組織與一般的組織區分開來。
IBM創始人之一小托馬斯.沃森在談論IBM公司的經歷是寫道：“我們可以詳細認真地思索一下影響一個企業進步或退步的各種原因，技術、喜好的變化、時尚的變化。。。。它們都起到一定的作用，沒有人能夠反駁他們的重要性。但是我懷疑它們本身是否真能起決定性的作用。我認為一個企業成功和失敗之間的差距經常可以歸咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的目標事業？在經歷一次次的變動時它是如何長期保持這一共同的目標和方向感的呢？分析任何一家存在了多年的大企業，我相信你都會發現它的適應性不是歸功于組織形式或管理技巧，而是歸功于我們稱之為‘信條’的力量以及它們所產生的對員工的巨大凝聚力。這就是我的理論：我堅持認為，為了生存和取得成功，任何一個企業首先要建立一套完整的核心價值作為所有政策和行動的前提，接下來，我認為企業取得成功的最重要的單一因素就是要忠誠和擁護這些價值。最后，我認為為了面對世界變化所帶來的挑戰，企業要作好準備，調整除了這些價值以外的東西，但對這些價值則要終其一生地堅持。換言之，比起技術或經濟資源、組織結構等，一個公司基本的價值觀、精神活力和驅動力有著更密切的關系。技術等因素對成功也起很大作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執行公司的核心價值觀要比他們更重要。”
讓我們來回顧IBM的發展。1924年，IBM的前身，計算制表記錄公司，只不過是一百多家相當平凡、希冀有所作為的中小企業中的一家，在此三年前，這家公司幾乎破產，還是靠著大量借貸才捱過1921年的經濟衰退。公司只有52名業務代表能夠完成銷售指標，主要依靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持生計。但是老沃森不希望看到公司繼續平庸下去，他希望公司改弦易撤，成為真正具有全球地位的偉大公司，所以他改了公司的名稱，成為今天的“IBM – 國際商用機器公司”，并在其后的發展中，凝練了IBM核心的價值理念，即：“給予每個員工充分的考慮、花很多時間使顧客滿意、堅持到底把事情做好，所作所為追求完善”。多年來，IBM從一個小型企業發展到目前的跨國公司，面臨過各類的組織危機，產品也從打卡機、肉攤磅秤，到后來的計算機系列產品，直至現在完全轉型成一個IT解決方案提供商，無論其產品的變化還是組織危機，其核心的價值理念至始至終地保持著。
有一個核心的價值理念，是任何一個優秀企業歷史發展中的首要因素，就象偉大的國家、教會或者學校或任何堅持不墜的基本理想一樣，核心價值是一組基本的準則，象基石一樣穩固地埋在土里，表明：“這就是我們的真面貌，這就是我們追求的東西”。當然，優秀的公司并不是只追求核心價值的東西，而對利潤或股東的長期利潤沒有興趣，優秀的企業同樣追求利潤和股東的長期利益，但是，它們也同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利潤的目標并不主導一切，優秀的組織是在能夠獲利的情況下追求目標的——它們同時追求兩種目標。核心的價值理念不只停留在紙面上或每天的口號宣誓上，優秀組織的管理者投入大量的時間宣導核心價值理念，采取切實的行動使價值理念貫徹于組織上下，并且超越任何領袖人物。
托馬斯.小沃森在描述IBM核心價值理念時說，IBM的核心價值“深深銘刻在我父親的骨子里”。就他父親而言，這些價值是生命的準則，要不惜一切代價保存，要在一個人的事業生涯里一心奉行。對一個優秀組織而言，在年復一年的經營管理過程中，戰略必須改變、產品線必須改變、目標必須改變、權限必須改變、管理政策必須改變、組織結構必須改變、獎勵制度必須改變，而唯一長久不變的是其核心的價值理念，它象宗教信念一樣，隨著時間的演變，積累并滲透到企業每個員工的骨子里，成為他們行動的準則。
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