作者：諾恒公司 韋剛
??? 企業經營組織形式的變革，必然對企業的經濟效益產生巨大影響。隨著科學技術不斷進步，生產力不斷提高，企業經營組織形式將朝著開放性、靈活性的方向發展，新近的研究顯示，未來的企業組織主要有如下幾種典型模式。
??? 一、信息型組織。根據.杜拉克的觀點，一旦組織嘗試著從數據處理轉向信息處理問題，其決策過程、管理結構甚至工作方法都將開始發生變化，信息型組織即將到來。信息型組織與我們已經習慣了的、命令控制型的組織相比，要求有多得多的專家。這些專家都在生產第一線而不是在指揮總部。生產組織就是由各種各樣的專家組成的一個組織。信息型組織的中心管理機構主要從事法律協商、公共關系、勞資關系等各項工作，而對那些不負生產責任，僅僅是提供建議、協商或協調的人員的需求則大大減少了，在這里，很少甚至沒有專家。
??? 由于具有簡單的層次結構，信息型組織將更類似于一個世紀前的大商業公司。不過在一個世紀前，所有的知識都集中在最高層的人員手中，其余的人只是進行接受性的重復勞動的幫手。而在信息型組織中，知識將基本上在組織底層，在做著各種不同工作的自我指導的專業人員的腦子里。而且，信息型組織的很多工作將以不同的方式完成，傳統的部門將不再負責生產，而僅僅是作為標準監督機構、培訓中心和專家分配機關。而在負有具體使命的工作團隊中，從產品的開發設計到打開和占領市場，都是由來自功能部門的專家們組成的工作小組來完成，對工作小組的需要、分派、組成及領導將需要很多自我的約束甚至更強調相互關系和交流中的個人職責。
??? 信息型組織有兩個顯著特征：
??? （1）有清楚、簡單的目標，并使之轉化為每一成員的具體行動。因為在信息型組織中，每一個“表演者”都是專家，所以無須告訴他們怎么做他們的工作。一個信息型組織必須圍繞其目標來建立機構，這一目標表達了管理對企業及每一部門、每一專家的表演期望，圍繞結果與表演期望作比較反饋，以使每一成員能達到自我約束。
??? （2）每一成員都負有信息交流的責任，這也許是對當今高度計算機化的商業公司的營業方法的根本性突破。在那里，人們相信信息專家知道管理者或專家需要什么數據以獲得所需信息，但信息專家是工具制造者，他們只能告訴我們用什么工具去完成工作任務，而我們需要決定是否應該完成企業的工作任務。經理和職業專家需要考慮什么數據是他們需要的：他們首先要弄清正在作什么，然后才能決定應該做什么，最后評價做得怎樣。
??? 二、原子式組織（AtomizcdOrganization）。這是一種高度分權化了的組織形式。在這種組織結構中，公司的工作由小型的自治單元來完成，這種小型團隊生產把它的每個人都變成了企業家，同時也改變了中層管理者的角色。在一個親密的、相對簡單的工作狀態中，完成復雜任務的機會將構成動力的源泉，因為其成員不必花時間費精力去盤算如何往上爬的事情，絕大部分的中級管理層將被社會影響力機制，特別是文化所取代。這種“無老板的工作（no-bossbusiness）”狀態成為原子式組織本質特征。在原子式組織中工作，要求的是強烈的文化紐帶和一種新型的象征性管理。原子式組織結構具體包括：
??? ·由任務構成的小型工作單元（最多10到20人）
??? ·每一個單元都在經濟和管理上對它自身的目標進行控制
??? ·通過計算機和通訊聯絡進行相互交流
??? ·由文化紐帶聯結成一個大公司
??? 預料在不久的將來，隨著大量的機器人工廠的出現，對人員的需求將會越來越少，技術的進步會使組織結構單元變得越來越小。然后，再由這些小單元組成政府機構、公司企業、社會團體等大型實體。它們的聯結方式將是新型的，尤其強調的是文化，因為只有文化才能反應環境的變遷，才能適應情境的繁雜，文化所起的作用將會越來越關鍵，未來商界的強者將是那些能夠確立價值觀和信仰、確定儀式和禮節的人。經理人員必須拓寬視野，他們需要新的管理原子式組織的指導模式，而麥當勞快餐連鎖業就提供了這樣一種指導模式。麥當勞之所以能統治快餐業是因為它用強有力的文化，把處于世界各地的經銷網點聯結了起來。這一文化的核心是質量、服務、方便和價值觀（QSCV），它作為口號時刻激勵著公司的領導和員工。麥當勞文化還經常受到視察員以及決定誰是公司最標準的營銷人員等一類競賽的檢驗而不斷地調整與完善。這一切都使各地區的公司員工始終能夠很好地意識到母公司的文化價值觀。
??? 麥當勞模式使人們堅信，思想、精神、責任義務、倫理、信仰等為企業應付象生產率、競爭、道德等現代困境提供了一種重要且有意義的方法。
??? 三、柔性組織（FlexibleOrganization）。柔性是一個多維的概念，它要求靈活性與多樣性的統一，要求變革、創新和新穎，內含活力與彈性機制，它給企業提供了對所面臨的內外部環境變化的應變能力。柔性的目的是使資源得以充分利用，增強對市場動態變化的適應能力，保持或增強企業在市場中的競爭力。
??? 柔性組織結構亦被稱為“雙形式（Bi-model）”結構。因為它能應付許許多多成對出現的壓力，并具有調和的功能。這幾對壓力是，集權與分權、穩定與變化、統一與多樣。
??? 柔性組織同時兼具集權化與分權化的特性。集權是在最高管理層制定戰略方向、限定個人與團隊行為界限的時候，分權是在一線工人自由決定如何處理他們面臨的突發性事件的時候。創造這一新的組合方式的關鍵在于領導者與生產者之間正式和非正式的直接交流渠道，頻繁的、及時的交流確保了市場現狀與戰略思想的對應變化能夠被迅速的討論、評估與實行。
對于穩定和變化這對矛盾，柔性組織可以通過項目小組、微型組織結構、核心開發計劃等的支持來應付動態與發展的局勢，還可以利用臨時工、專門供應商、顧問和合作者來改進柔性結構。然而，持續不斷的變化也對個人構成了危脅，造成了無激勵效果，分裂了組織，降低了生產率。因而有許多學者正致力于變化范圍控制的探索。
??? 在統一與多樣方面，許多具有柔性組織特征的高科技企業已通過融合各種管理風格與文化特性來使之變得多樣化。其中，一些公司正開展專門培訓和教育計劃相結合的多樣化文化方式，以激勵他們的職員。另外，多數柔性組織一方面對企業經理進行培訓，使他們具有全球觀念；另一方面也教育職員要有文化意識。多樣化的價值在于它造就了一種企業文化，并限定了個人與團隊的職責范圍。一般來說，柔性組織由這樣兩部分構成，一部分是為保證完成企業固有戰略任務而組建的結構，這部分比較穩定，是企業組織結構的基本部分；另一部分是企業柔性化的具體體現部分，它是完成柔性技術所面臨的新任務而形成的組織保證。應該說，這是穩定基礎上的柔性，是穩定性與靈活性的有機結合。如果“雙形式”的柔性組織結構被廣泛采用的話，那么組織實驗與管理創新將不可避免，同時它也會引發新型的組織系統與管理方式
??? 四、虛擬公司（VirtualCorporation）。這是一種企業間的暫時組織形式。不同的加盟公司通過組建“虛擬公司”，可以各自發揮自己的競爭優勢，共同開發一種或幾種產品，最終把共同開發的產品迅速推入市場。
??? 加盟公司共同分擔所有的成本費用，并分享高技術，聯盟目標一完成，先前組建的“虛擬公司”就宣布解散；為了新的戰略和目標，新的合作者又組成新的“虛擬公司”，故“虛擬公司”也稱為“戰略聯盟公司”。美國萊赫大學亞科止卡研究所所長納古爾等一批研究企業管理模式的專家認為，在今后幾十年中，“虛擬公司”將會如雨后春筍般出現在世界市場上。
“虛擬公司”與傳統的企業組織形式相比較，具有以下特點：
??? （1）松散性。虛擬公司打破了傳統公司組織機構的層次和界限，是由一些獨立的公司本著自愿原則結合的，為了某一目標而達成的松散企業聯盟形式。因此，它沒有總部辦公室，也沒有固定的組織機構圖和眾多的組織層次。虛擬公司只關心成員企業與聯盟項目相關的經營問題，不干涉成員企業的其它經營問題。因此享有很大的彈性，便于節約資源，發展核心活動。但同時，虛擬公司這種松散性也給成員企業帶來較大風險，使企業的專有技術失去控制。
??? （2）靈活性。虛擬公司是由一些獨立公司組織起來的臨時性公司，因此易于抓住稍縱即逝的市場機會，充分發揮企業優勢，合理利用企業資源，從而使它的產品競爭性極強。
??? （3）生命力強。當今市場激烈競爭的背后，是資本、技術的較量。“虛擬公司”分享技術、分擔成本費用的特性，使其能迅速融通資金，綜合多種科學技術，組織最強的新產品開發陣容；其次，“虛擬公司”的各成員企業都貢獻了最拿手的設計技術和制造技術，它們開發的產品具有第一流的質量與功能；其三，“虛擬公司”通過各方聯盟達到適宜規模從而取得單干企業無法實現的規模效益，可以節約大量費用和時間，取得規模經濟效益。
??? 虛擬公司的聯盟，突出的是技術聯盟，共同開發市場。但是，企業間要結成技術聯盟，必須具備一定的條件。首先，企業需要有“核心”技術的存在。“核心”技術常常是對企業今后發展的命運有重大影響的，而其研究與開發又常常需要耗費企業巨額資金，且風險巨大，為此，這些企業可以通過建立技術聯盟方式來合作研究與開發這些技術，以做到成果共享，風險共擔。其次，企業優勢具有互補性也是企業之間能夠建立技術聯盟所需要的條件。優勢互補性的內容是很廣泛的，如某企業雖無技術與開發設備優勢，但其具有將新技術產品推廣到國內外市場的優勢，或具有零部件生產優勢，或具有與該技術產品相關的科學研究領域的優勢，則他們都有可能成為這種技術聯盟的一份子。成功的技術聯盟在管理上一般有以下幾個特點：
??? （1）有一個果斷、高效的決策機構；
??? （2）有一套消除猜疑、促進真誠合作的得力措施；
??? （3）要建立一套檢驗聯盟業績的具體標準。