2007.09.03 來自：計算機世界報 何源
“紅點”大獎是一個什么樣的神話？一個成功的設計可以拯救一個企業(yè)嗎？一個掙扎在生存邊緣的小公司，和一個在全球市場縱橫捭闔的國際企業(yè)，誰更需要設計？從制造起家逐漸走向
品牌競爭領域的中國IT企業(yè)，到了需要將IT設計上升到戰(zhàn)略層面的時候了。
“如蜥蜴斷尾而行，我們也將告別過去，繼續(xù)向前。”
1994年，韓國三星公司將自己的設計中心從僻靜的水原遷到了漢城，于次年成立了三星創(chuàng)新設計實驗室。當時，很多人根本不明白此舉對三星來說意味著什么，只有三星設計中心高級副總裁鄭國鉉用這句話形容了那次改變。
同時期，中國企業(yè)對工業(yè)設計這個詞還非常陌生。1996年，剛剛大學畢業(yè)的姚映佳應聘到聯(lián)想，之前，他一門心思想投身廣告業(yè)。招聘會上的一個偶然機會，使他成為了聯(lián)想的第一位設計師。當客戶看到這個新來的小伙子時，同事們會簡明扼要地介紹他: “這是我們的美工。”每當這時，姚映佳就會非常認真地糾正對方: “我是設計師。”
斗轉星移，隨著同質化的“紅海”競爭越來越殘酷，日韓企業(yè)的“斷尾”之路開始在中國企業(yè)中上演。2005年，聯(lián)想憑借“日晷”和“瑜伽”兩款概念型電腦奪得德國工業(yè)設計“紅點獎”。與聯(lián)想這樣的世界級企業(yè)相比，2007年是位于廣東番禺的優(yōu)百特公司進入數(shù)碼領域的第10個年頭，這位曾經(jīng)的“價格屠夫”也在這一年,開始從血腥殺價轉向設計引導。這看上去似乎有點令人難以理解。大至聯(lián)想，小至優(yōu)百特，為什么都在說設計？
從“中國制造”到“中國設計”，10年變遷。從螞蟻到大象，“設計”已成為IT企業(yè)越來越倚重的一環(huán)。
然而，設計真的能拯救IT企業(yè)嗎？什么樣的企業(yè)才需要設計？什么樣的設計才能夠最終成功？中國有世界一流的設計型企業(yè)嗎？
“紅點”不是神話
2005年，聯(lián)想憑借“日晷”和“瑜伽”兩款概念型電腦奪得德國工業(yè)設計“紅點獎”。
2006年，TCL憑借Verone液晶一體電腦，奪得德國紅點大獎。
2006年，宏TravelMate 8200筆記本電腦及宏5系列液晶顯示器，在工業(yè)設計方面雙雙榮獲2006年德國iF設計大獎。
2007年7月，來自中興通訊的D90和S900兩款手機榮膺紅點設計獎，這是中國手機廠商首次獲得紅點設計大獎。
……
近兩三年來，中國華人IT企業(yè)先后在國際工業(yè)設計大獎中嶄露頭角，多年來的設計探索開始結出碩果。“紅點”成了企業(yè)標榜自己的一個品牌。
然而，“紅點”對企業(yè)來說意味著什么？它能讓企業(yè)所向披靡嗎？
恰恰相反，在中國IT歷史上，被設計和品牌大夢所綁架的企業(yè)并不在少數(shù)。
以設計著名的TCL，一向是國內(nèi)外工業(yè)設計大獎的“紅人”。2006年以來，TCL先后榮獲法國工業(yè)設計學院Janus獎、美國國家電視學院艾美獎、國際設計權威機構A.P.C.I設計之星等國際工業(yè)設計大獎。2007年6月， TCL 又憑借E72系列液晶彩電榮獲德國紅點工業(yè)設計大獎——2007產(chǎn)品設計獎。
然而，正如當年擁有40位影帝和影后、170座奧斯卡小金人，也不能挽救美國好萊塢老牌電影公司米高梅江河日下的頹勢一樣，擁有工業(yè)設計“奧斯卡”的光環(huán)，并不能庇護TCL在國際化的探索中一路順暢。
2005年，米高梅被以索尼為首的國際財團出資48億美元收購，那個駐立影壇長達81年的獅子頭標志從此殞落。而當TCL創(chuàng)下收購湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機的神話后，2006年，TCL的年報顯示，多媒體歐洲區(qū)虧損高達25.96億元人民幣，從TCL內(nèi)部2006年的KPI(關鍵業(yè)績指標)達成情況來看，在由TCL集團考核的19家企業(yè)中，只有6家企業(yè)的KPI指標綜合達成率達到目標，達標的企業(yè)不足1/3，有一半多的企業(yè)年度利潤為負值。
這個時候，“紅點”在哪里？
同樣遭遇此尷尬的還有明基。2000年底，明基脫離宏獨立發(fā)展，為了迅速擺脫OEM烙印，樹立品牌形象，明基秉承“設計先行”的理念獨樹一幟，從2002年到2006年，明基所獲國際設計大獎包含德國iF、紅點、日本G-Mark、美國IDEA等在內(nèi)，累計得獎數(shù)高達161件。
與TCL一樣，明基也在“蛇吞象”并購中遭遇滑鐵盧，2006年9月30日，明基宣布關閉其位于德國的手機工廠，自2005年10月1日收購西門子手機部門并組成明基移動后，明基的德國手機業(yè)務虧損已上升至8.4億歐元。一年多來明基元氣大傷，市值狂瀉，凈值也從原本的500多億元新臺幣，下降到250億元新臺幣左右。2006年底，明基電通的“掌門人”李耀承認明基收購西門子失敗。
這個時候，“紅點”能給企業(yè)帶來什么？
如果說米高梅公司是因為老人遲暮，在互聯(lián)網(wǎng)時代沒有快速轉型開辟新業(yè)務而一落千丈的話，TCL和明基則是犯了冒進的錯誤，國際化進程過于急切，過分追求速度和規(guī)模。正如李耀剖析的那樣，一直都想走品牌，卻被品牌綁架了。
“紅點”是品牌戰(zhàn)略中最燦爛的一個部分，然而，并非不可戰(zhàn)勝的神話，設計不是企業(yè)的救命稻草。設計是一種能力，深深地融入在企業(yè)的戰(zhàn)略中，只有深諳企業(yè)戰(zhàn)略與設計戰(zhàn)略的企業(yè)，才能真正發(fā)揮“設計”的作用。
“有的企業(yè)把設計當成一種戰(zhàn)略，有的企業(yè)則將其當成一種戰(zhàn)術。”清華大學美術學院工業(yè)設計系教授楊霖認為，設計戰(zhàn)略是將設計貫穿到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并從企業(yè)文化、戰(zhàn)略投資、組織內(nèi)部等方面加以落實。設計戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，引領企業(yè)創(chuàng)新機制。
1993年，三星公司的董事長李健熙訪問洛杉磯的零售商時，發(fā)現(xiàn)三星的產(chǎn)品在眾多品牌之中毫不起眼。于是他命令自己的經(jīng)理們不要過分重視節(jié)省成本，而應將重點更多地放在如何制造出獨一無二的產(chǎn)品上來。
1996年，三星管理層將當年定為“設計革命年”。2000 年，三星提出“設計驅動型管理”，從內(nèi)部組織機構上再一次理順“設計先行”的戰(zhàn)略。在穩(wěn)步的海外拓展中，設計戰(zhàn)略始終與企業(yè)品牌保持良好的節(jié)奏，憑借著對設計的執(zhí)著，三星很快躍升為全球最受尊敬的電子企業(yè)之一。蘋果、諾基亞、LG等公司的品牌成功也無不演繹著設計戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的相輔相成。
在中國，在“中國制造”向“中國設計”的漫長轉型中，中國IT企業(yè)如何詮釋設計？落地設計？