信息化建設對于中國企業來說已不再陌生，但前期效果實在差強人意。以致企業信息化建設被稱為“IT黑洞”。造成這種結果的原因很多，如管理軟件系統不成熟，系統實施隊伍經驗不足等，但核心的問題是信息化建設并沒有與適合企業的管理體系相結合。
企業信息化建設是以信息技術應用為基礎的管理改造過程。業務流程優化過程不是單純的管理技術問題，必須考慮現有和未來的信息技術應用，即應利用信息技術的手段固化管理體系，并提高信息交互速度和質量。
業務流程優化的過程
首先是現狀調研。業務流程優化小組的主要工作是，深入了解企業的盈利模式和管理體系、企業戰略目標、國內外先進企業的成功經驗、企業現存問題以及信息技術應用現狀。兩者間的差距就是業務流程優化的對象，這也就是企業現實的管理再造需求。以上內容形成調研報告。
其次是管理診斷。業務流程優化小組與企業各級員工對調研報告內容協商并修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上內容形成診斷報告。
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基于信息化平臺的客戶服務流程
最后是業務流程優化。業務流程優化小組與企業對診斷報告內容協商并修正，并將各解決方案細化。
具體的業務流程優化的思路是：總結企業的功能體系；對每個功能進行描述，即形成業務流程現狀圖；指出各業務流程現狀中存在的問題或結合信息技術應用可以改變的內容；結合各個問題的解決方案即信息技術應用，提出業務流程優化思路；將業務流程優化思路具體化，形成優化后的業務流程圖。
業務流程優化的方法
目前，業務流程優化有兩種方法，即系統化改造法和全新設計法。
其中，系統化改造法以現有流程為基礎，通過對現有流程的消除浪費、簡化、整合以及自動化（ESIA）等活動來完成重新設計的工作。全新設計法是從流程所要取得的結果出發，從零開始設計新流程。這兩種流程優化方式的選擇取決于企業的具體情況和外部環境。一般來說，外部經營環境相對穩定時，企業趨向于采取系統化改造法，以短期改進為主；而在外部經營環境處于劇烈波動狀況時，企業趨向于采取全新設計法，著眼于長遠發展而進行比較大幅度的改進工作。從多數單位的具體情況來說，比較適宜的方式是采取系統化改造法，而且最好用流程圖形式表現出來。
在企業客戶服務流程中，多數問題出在客戶的訴求需要經過多個環節才能得到響應。然而對于網絡化的企業來說，其管理理念之一是對客戶需求的“快速響應”，這種多環節的運作模式顯然不適應。于是，基于信息化平臺的新的客戶服務流程就應運而生，如圖所示。
客戶信息進入新系統后，其訴求立刻在企業診斷系統中得到響應，診斷系統直接向各相關部門發出指令，指揮相關部門解決客戶的具體要求。同時，整個服務過程進入知識庫，供故障研究與分類部門進行深入分析和總結。這樣，一個自動化的“快速響應”系統就形成了。
業務流程優化順序
常見的業務流程優化的工作順序是，首先進行組織建設。組織建設是業務流程優化的前提，因而需要建立由專業人員參加的業務流程優化執行小組，并任命一位具有高層決策權的領導擔任小組負責人。
執行小組的主要職責包括描述、分析和診斷現有的業務流程，提出改進計劃，制訂并細化新流程的設計或改造方案，最終落實新方案。
有了項目小組之后，就要制定企業業務流程優化目標，明確列出業務流程優化的范圍，啟動業務流程優化工作：
首先是執行小組組織企業各級員工描述企業流程現狀，進行崗位職責描述，繪制流程；其次是分析并找出阻礙目標實現的制約因素；最后執行小組向企業領導匯報并得到確認后，開始設計業務流程優化方案。初步方案出臺后，還要研討與分析比較新的流程效率與效益以及可行性，從而確定優化方案。
業務流程優化的思路
業務流程優化過程實質上是管理再造或優化的實施過程，企業戰略定位的變化和戰略思路的改進最終都在業務流程中體現，反過來說，可以利用流程優化的手段來規范和提升管理體系。
基于以上思想，首先要對當前企業的管理體系進行規范和提升。其基本核心思想是：學習國內外先進企業經驗，對目前企業的經營和管理模式的定位進行研究，找出其存在的問題和差距，結合企業的業務特點和公司戰略，對企業經營和管理模式進行重新定位，其核心是形成新的管理理念。
所謂新的管理理念是指適應于企業獨特性的、受到過其他企業檢驗證明成功的理念，其內容極為豐富，不拘一格。目前，信息化建設過程中常見的新管理理念是：實現從傳統的事后管理（靜態管理）向實時管理（動態管理）轉變，部門管理（職能管理）向崗位管理（流程管理）轉變，定性管理（主觀管理）向定量管理（客觀管理）轉變，分散管理向集中管理轉變等。
以職能管理向流程管理轉變為例來說明：傳統的企業管理是職能管理，也就是說每一項工作只指定了由哪個部門來負責，具體工作中由該部門的領導來分配工作。而信息化工程要求管理模式由這些傳統的職能管理向“流程管理”改進，其目的是縮短信息交互時間，提高客戶反應速度。
在賽迪顧問為中國核工業集團公司所做的信息化咨詢中，將其每一項工作責任落實到了具體的崗位。而往往一項具體工作是跨部門的，流程管理要求跨部門的上下道工序進行工作交流，不必再通過各自部門的領導布置。當每一項工作均采取這種流程管理模式后，這個管理層次就可能被取消了，也就實現了通過信息化來使企業組織結構由“金字塔”型向“扁平化”方向的轉化。