目前，業(yè)界對6sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（Seven-StepMethod）作為參考。
　　“七步驟法”的內(nèi)容如下：
　　1、找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的問題找出來，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時間表跟進。
　　2、研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。
　　3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風(fēng)暴法（Brainstorming）、控制圖（Controlchart）和魚骨圖（Causeandeffectdiagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。
　　4、計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）再利用有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計完成后，便立即實行。
　　5、檢查效果(Evaluateeffects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。
　　6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。
　　7、檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。

實施6sigma的經(jīng)驗教訓(xùn)

　　現(xiàn)在學(xué)習(xí)和推動六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6西格瑪,而有些企業(yè)則處在觀望中。無論如何這對提高企業(yè)的質(zhì)量和競爭力是有好處的。但是應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準(zhǔn)備。因為任何改進活動的進行都不會是一帆風(fēng)順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。在已經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，有哪些成功或失敗的教訓(xùn)呢？

　　1、缺少激勵機制
　　企業(yè)培養(yǎng)出來的合格黑帶需要很高的成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益。尤其在我國目前的狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺，所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵機制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴重問題。

　　2、評審與授權(quán)不足
　　實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了項目是遠遠不夠的。在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題。比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導(dǎo)、沒有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和指導(dǎo)。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象是在所難免的。這樣的經(jīng)驗教訓(xùn)已經(jīng)很多。評審工作應(yīng)該是由Champion來完成的。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。

　　3、推動與拉動
　　根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門，進而具體到每個人，即目標(biāo)管理，以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效指標(biāo)都達到要求，公司的整體經(jīng)營目標(biāo)就能完成。為了完成這些指標(biāo)，往往就需要有科學(xué)的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為。否則靠以往推動某項活動或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章

　　4、財務(wù)支持
　　六西格瑪活動的開展需要財務(wù)部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都需要財務(wù)方面對項目經(jīng)濟效果客觀的評估。效益評估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。
　　評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現(xiàn)和承認，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改善的動力。過于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪?shù)男Чフ鎸嵭浴４送猓攧?wù)評估的及時性也很關(guān)鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟效果的確認，改善后期可能會發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經(jīng)濟效果，白白浪費了人力、物力和財力資源。

　　5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ?
　　目前很多企業(yè)的CEO們都認識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揮和運用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達到突破性的效果，于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運動，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠遠不及當(dāng)初想象中的那么好，于是認為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。

　　6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸
　　眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風(fēng)順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生，提高人員的認識，強調(diào)改革的目的性變得更重要了。

　　7、開源與節(jié)流并存
　　六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注‘節(jié)流’，而忽視了‘開源’。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認為提高質(zhì)量的同時必然會使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點，無須追求6SIGMA，3SIGMA或許正合適。這種觀點在現(xiàn)在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變差的減少，質(zhì)量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來更多的效益，遠遠超過初期投入，又何必固守‘節(jié)流’呢？

　　8、必要的投資
　　六西格瑪是科學(xué)和嚴謹?shù)姆椒ǎ诹鞒谈纳品椒ㄕ摰耐瑫r，運用了大量統(tǒng)計工具。不大可能“自學(xué)成才”，在活動初期借助專業(yè)咨詢公司的幫助是必要的。這是一項高回報率的投資項目。關(guān)鍵問題是如何選擇專業(yè)的咨詢機構(gòu)。

實施6sigma管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素

　　六西格瑪取得極大的成功，還是慘重的失敗，取決于它如何通過企業(yè)的體系架構(gòu)來實施。創(chuàng)建一個成功的六西格瑪體系架構(gòu)是一個不斷前進的過程，其目標(biāo)是將一種質(zhì)量意識灌輸?shù)矫總€員工的日常工作方式之中。因組織的文化和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)不同，各組織間的體系架構(gòu)有著極大的區(qū)別。每個組織所創(chuàng)建的體系架構(gòu)是獨一無二的，然而，每個成功的體系架構(gòu)的創(chuàng)建過程有其共同的因素。
　　這些共同的因素包括成功實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵的結(jié)果事項。如果各個關(guān)鍵驅(qū)動因素解決了，關(guān)鍵事項也就實現(xiàn)了，那么六西格瑪管理就成功實施了。這些關(guān)鍵驅(qū)動因素按重要性從高到低的順序排列如下：
　　◆主管人員領(lǐng)導(dǎo)；
　　◆以顧客為關(guān)注焦點；
　　◆戰(zhàn)略目標(biāo)；
　　◆項目選擇；
　　◆培訓(xùn)與執(zhí)行；
　　◆資源；
　　◆黑帶人員的選擇；
　　◆測量指標(biāo)及反饋；
　　◆文化；
　　◆溝通；
　　◆計劃；
　　◆結(jié)果。