飛揚天下

你有沒有考慮過自己能夠管理多大的項目，能夠帶領多少人員的項目團隊？5人？10人？100人？還是千軍萬馬？但是在現實的項目中，能夠帶領100人員的項目經理未必能夠帶好10人的團隊，反之亦然。因為作為軟件項目來說存在有非常大的差異？無論你是大才還是小才，我們首先要清楚的認識到自己的才能是否能符合項目的實際應用，5人的項目和100人的項目團隊中項目經理的工作重心必然不同，如果不區別對待，那么你的結局是大才小用，或者是小才大用。
項目的差異性
我沒有機會參加類似IBM的OS／360規模的項目，我所能夠參與的最大項目規模不過是100人/月上下的項目，當然也做過產品線的長期開發項目。所以對于那種巨無霸形的項目也只能是望梅止渴，對于其中的奧妙也只能捧讀《人月神話》這類的經典，希望能夠從中吸取精華來強壯自身。
項目的規模不一樣，項目所能夠配備給定的人員也不一樣，對于大型的項目，除了項目經理之外，還會配置項目輔助管理人員和咨詢顧問管理人員等。如果說項目超過了10000人/月這個規模，項目往往會采用縱向切割來進行管理，整個項目會像工廠中產品線生產方式：系統需求；系統設計；配置管理；代碼開發；系統測試；文檔編寫；產品構建等過程，整個項目會根據不同的分工被切割成每個小項目團隊，雖然每個團隊可能的工作都只是針對于局部，在各自的內部這些工作是相對獨立的，但是每個項目又都對其他部分有比較嚴重的依托，比如系統設計是以項目需求為基礎，代碼開發是以系統設計為前提，所有的工作序列彼此關聯，每個工作都可以獨立安排二級甚至三級的項目經理，這樣整個項目的組織管理模式也就形成了金字塔的模式，從項目經理到最底下的開發人員形成一個自頂向下的體系結構。這個時候對于項目經理的主要工作也就不能要求事必躬親，小到一個螺絲釘都要親自過問，對于這種項目經理的要求更多在于總體協調和整體的掌控上面，他就像一個元帥一般的任務，要的是果斷的決策，準確的判斷，良好的協調和豐富的管理經驗。
實際上大部分的項目經理很難有機會成為如此大規模項目的最高決策者，即便有機會參與的時候，更多都是處在二線或者三線的位置，所能夠管理的實際人員也大部分在10人或則20人左右。更多項目經理參與的項目都是中小規模的項目，畢竟中小的項目的數量還是非常巨大，所以有很多的項目經理在從事這種的開發工作。對于項目規模在100人/月的項目對于很多公司來說也算是具備有一定規模的項目，這些項目的人員投入一般都會在10人之上，不會有公司對這種項目采用投入一個人做一百個月的方式。對于10人規模的項目管理對于大部分的項目經理來說可以是一個不小的挑戰，因為雖然說項目的規模不能與上述所說的超級項目抗衡，但是項目在整體過程中所做的事情和上述相當，系統需求，系統設計，配置管理，代碼開發，系統測試，文檔編寫，產品構建等都不會缺少，但是在人員配備里面可沒有二級或則三級的項目經理，甚至很多時候會有人力資源捉襟見肘的情況，在10人的規模里面可是要包含需求做成人員，項目開發人員，測試人員等。在很多的時候一個人需要充當多個角色，可能在某一個階段你需要做需求，當需求做完了之后，你又需要投入開發，后期的時候可能需要做項目文檔和項目部署，甚至用戶培訓。所以對于我的直觀感覺來說，這種項目對于項目經理的能力要求可能更高，如果要做好這種項目的項目經理，首先最好有比較扎實的技術開發能力和工程背景，這樣你的項目估算才能做得比較準確，為后續的開發贏得更多的時間；其次好需要又比較良好的業務知識，因為你可能更多需要做一個用戶的接口，所有的需要都需要通過你和客戶去溝通，以及最終的定案，所以對于業務的熟悉程度也至關重要；再者需要又良好的計劃性，因為這種項目的變數比較多，項目不會像又很長的規劃周期，所以如果控制好這些可變因素，已經如何協調內部的有限資源，讓資源發揮最大的優勢可能成為項目經理每日計劃中關鍵的一部分。
還有不少的項目規模在10人/月左右的項目，這種項目對于很多公司來說屬于不痛不癢的項目類型，因為同一個時期內公司可能會有多個這種類型的項目同時在進行中，在這種情況下項目所能夠獲得的資源就更加有限，往往項目的安置人員也就在5人左右，當然和上面兩種情況類是，項目過程的事情還是不可省缺，但是由于項目總體的規模偏小，所以項目的復雜度也比較容易控制，但是這種項目對于項目經理的要求更多在于技術上的要求，因為如果這個時候在安排一個缺乏技術經驗的人員做項目經理，那么整個項目組的安排出現一個外行領導四個內行的局面，而且四個內行中可能有一半以上是新人或者初級的開發人員，如果再包括測試等一系列的工作，人員分布上就缺乏合理性。所以這個時候的項目經理往往都是技術過硬的人員擔任，這樣可以化解人員不足的問題，但是也有一個問題，對于技術優秀的人員都會有一個通病，首先看不上別人的工作結果和質量，另外一方面往往會以自己的標準去衡量別人和給人安排工作，這樣對于新人或者初級的開發人員來說，他們的工作就會出現不合理的問題。同時在做估算的時候也比較容易出現輕易的問題，以自己的能力估算項目進度，結果造成項目估算不準確，后期嚴重加班的問題。所以這種類型的項目經理需要又良好的技術背景，還需要學習項目的實際管理和合理的人員安排，以及如何做好與項目內部成員的友好溝通和關系。
最后一種項目類型就是那種一個人吃飽，全家不額的類型，項目規模非常小，不到1人/月，所以在這種項目的投入人數往往只有一個人或則兩個人。當然這個時候也不會要求說項目開發的那一系列的工作都做到位，很多時候都是口頭相傳，這種項目的結果大部分之要求軟件代碼和程序能夠滿足要求。所以這個過程中很多人可能認為只要管好自己就可以了，但是我認為，時間雖然短，但是事情還是需要做足，比如說需求的明確文檔化，還有與外界的溝通等一些列過程實際上都可以和正常的模式一樣，對自己的工作也需要有一個良好的計劃，這個時候對于自己的要求就是一個鍛煉的機會，為今后做更大的項目準備好時機。所以這種項目經理的要求實際不抵，如何管理好自己可能會是一個比較大的難題。
項目類型的差異性
項目從規模差異上來說是對一個項目經理的開發能力，管理能力等有不同的要求。但是如果說從項目類型的差異的角度來看，就會對項目經理的一些其他能力又要求，如果說你做的是國內的項目，那么你需要有與客戶溝通的良好能力，能夠有足夠的能力應對客戶的各種要求，如何應對客戶千奇百怪的要求，如何合理的說“NO.”都是你需要具備的能力。如果說是對日，對歐美的外包服務開發，需要有良好的語言溝通能力，比如說日語，英語。還需要了解不同國家的文化差異等等，這個時候你可能需要充當起橋梁的作用，如何與國外的客戶進行溝通和交流，包括有工作安排，技術上等一系列問題的溝通工作。
給自己的定位
項目管理本身就是一個比較復雜的過程，不像行軍打戰那樣，有了一盯一眼的制度就可以管理好項目，因為項目的變數太多，情況迥異，也就沒有放之四海而皆準的管理方法。所以對于不同類型的項目來說，我們需要了解項目的特點，在我們有良好的基礎準備的前提下，根據自己的能力特點，再結合項目的實際情款來不斷調整工作中的方法和內容。
雖然我們很難有一個標準化的管理手冊來指導每一個希望做項目經理的人，但是我們可以從別人身上去借鑒各種成功或則失敗的經驗，特別是別人失敗的經驗，因為別人的成功可能我們很難克隆，但是我們可以避免別人錯誤再我們身上重演。
不想當將軍的士兵不是好士兵，但是不想當項目經理的程序員未必是壞的程序員。畢竟對于技術領域來說，程序員的最終發展方向項目經理未必是一個最優秀的方向，程序員可以走的道路有很多，可以往架構師，分析師，資深技術人員，咨詢師等等。路可能有很多條，而且每一條對于人員的能力要求也都不一樣，都有良好的發展機會。所以對于自己能力的判斷和分析，認清自己，給自己合理的定位是直觀重要。讓自己的才華得到發展和認可是今后職業道路上一個關鍵，自己要才盡其用。
作者：Yice(小余)
出處：http://www.yice800.cn