和一些網(wǎng)上的朋友聊天的時候，偶爾也談?wù)剟?chuàng)業(yè)，我的網(wǎng)友中有一個曾經(jīng)創(chuàng)過業(yè)，做的是威客，不過沒能堅持下去，失敗原因，除了威客行業(yè)本身的艱難之外，還有一個重要原因是不夠?qū)Ｗⅰ?span style="DISPLAY: none">
我們知道威客主要是智力商品的交易，然而由于智力商品的范疇極廣，如果做綜合性威客網(wǎng)站必然會浪費大量的人力和物力，更何況像豬八戒這樣強大的威客網(wǎng)站已經(jīng)有了幾家，于是我建議他重點抓一兩個方面集中做，比如平面設(shè)計，做精做強，不過他不采納我的建議，結(jié)果自然是高不成低不就，沒多久就玩完了。
縱觀當(dāng)前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，多元化的企業(yè)不少，但能同時在兩個領(lǐng)域取得成功的卻不多，即便要多元化，一方面要考慮自身承受能力，另一方面要又主次之分，多元化業(yè)務(wù)必須服從于主業(yè)務(wù)，做好本職工作遠遠比進軍旁門左道更為重要。在創(chuàng)業(yè)初期，由于資源有限，因而更需要專注，只有專注于一個點上才可能獲得突破。
這樣的例子我們可以舉出很多，比如新浪的新聞、網(wǎng)易的郵箱都是他們早期專注而獲得的成功。而且，即便他們今天進行了多元化，但這些多元化產(chǎn)品和他們基礎(chǔ)服務(wù)有著非常密切的聯(lián)系。
不過，一般情況下專注也會耗費比較高的機會成本，所以專注是相對的，像剛才提到的新浪和網(wǎng)易，即便在多元化的今天，他們也有自己專注的核心業(yè)務(wù)。另外，在專注的同時必須衡量專注對產(chǎn)品和服務(wù)帶來的改善，專注的目的是為了在一個領(lǐng)域越來越強，如果達不到這樣的效果，專注是沒有任何意義的。前不久看風(fēng)行CEO羅江春的一期IT龍門陣讓我非常感慨，由于他本人有很強的技術(shù)背景，所以用了大量的篇幅講P2P技術(shù)與用戶使用體驗的關(guān)系，我很感慨風(fēng)行能專注于P2P技術(shù)如此癡迷如此深入，由于P2P技術(shù)是視頻點播的根本，風(fēng)行專注于P2P技術(shù)正是風(fēng)行專注于視頻點播的寫照，如果一個視頻點播企業(yè)在P2P技術(shù)上能領(lǐng)先，他就一定能在視頻點播領(lǐng)域領(lǐng)先。
這種專注不但讓風(fēng)行獲得了P2P技術(shù)上的優(yōu)勢，在提高播放效果的同時減少了帶寬消耗，從而有效控制了運營成本，其每個月不到300萬的總開支能支撐幾千萬用戶使用的視頻點播平臺，無異于小馬拉大車。
剛才回頭看了一下那一期的IT龍門陣，又總結(jié)出另外一個理念，就是互聯(lián)網(wǎng)的任何領(lǐng)域都是無底洞，沒有誰能做到最好，不過如果專注于某一個領(lǐng)域持續(xù)深挖掘，一定可以獲得豐碩的成果，我們并不排斥多元化，但多元化必須建立在專注的基礎(chǔ)上。
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