故事一 老農與石頭
有一位老農的農田當中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農的好幾把犁頭，還弄環(huán)了他的中耕機。老農對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。
一天在又一把犁頭打環(huán)壞之后，想起巨石給他帶來的無盡麻煩，老農終于下決心要了結這塊巨石。于是，他找來撬棍伸進巨石底下。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒有想像的那么深那么厚，稍使勁就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地里，老農腦海里閃過多年來被巨石因擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。
從這則寓言故事中，我們領悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問題應立即弄清根源，有問題需要立即處理，絕不拖延。企業(yè)管理中，往往會遇到反復出現(xiàn)的問題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產經(jīng)營活動無法正常進行，嚴重時還會威脅到企業(yè)的生存。所以，對企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問題，不應回避，應抓住苗頭，及時調查，追根溯源，找出解決問題的途徑和辦法。
故事二 猴子實驗
科學家將四只猴子關在一個密閉的房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天后，科學家從房間上面的小洞里放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，可是當它還沒有拿到香蕉時，就被機關所潑出的熱水燙得全是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是眾猴子只好望“蕉”興嘆。
幾天后，實驗者換了一只新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想去吃香蕉時，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入房間內，當這只猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的三只猴子制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。
實驗繼續(xù)著，當所有猴子都已換過之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒有一只猴子敢前去享用。
企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪守前人的失敗經(jīng)驗，平白錯失大好機會。
故事三 獵殺駱駝
有一位父親帶著三個孩子，來到沙漠獵殺駱駝。他們到達了目的地。父親問老大：“你看到了什么?” 老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。” 父親搖搖頭說：“不對。” 父親以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。” 父親又搖搖頭說：“不對。” 父親又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝。” 父親高興地說：“你答對了。”
制定目標才能產生效果，秘決就是“明確”二字，成功的目標，必須是明確的。進一步說，目標要具體化、要量化。對于企業(yè)而言，一個時期的戰(zhàn)略目標必須是明確、具體的;對于一個團隊來說，行動的目標也必須是明確的、具體的，只有這樣，才能讓全體成員明確下一步努力的方向，才能對全體成員產生巨大的激勵作用。有了明確、具體的目標，不管具體到哪一個階段，也不管在實現(xiàn)目標的進程中遇到了什么意外的情況或問題，都能夠保企業(yè)或者團隊成員調查自己的工作任務和努力程度，保證能始終朝著既定的目標前進。
故事四 培養(yǎng)老鷹而非訓練鴨子
老鷹和鴨子表面上看雖然有很多相似的地方，但從本質上它們卻是兩種截然不同的動物。
老鷹不會有太多的鳴叫，它們在高空盤旋注視四面八方，用犀利的目光追尋獵物，并以最快的速度捕獲獵物;而鴨子卻只能在水面上生活;它們幾乎沒有任何能力去爭取什么。同時，鴨子整天都會嘎嘎叫，換句話說，除了只會嘎嘎叫以外，它什么都不做。在處理問題時，這不是一個很好的辦法，因為那只是光說不練，缺乏執(zhí)行力，于事無補。
在你的公司里，你要懂得辨識老鷹和鴨子，只會嘎嘎叫的鴨子，通常都會找一些理由及借口來掩飾自己的錯誤及無能，好一點的鴨子會將問題反映出來，老鷹不僅會主動去發(fā)掘問題，而且還會主動尋求最快的且最有效率解決問題的方法，所以對公司的貢獻度也最大。因此對于識貨的老板來說，擁有一只老鷹遠勝過擁有十只甚至更多的鴨子。
故事五 木桶定律
眾所周知，一只木桶能盛多少水，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總結成為“木桶定律”或“木桶理論”。根據(jù)這一核心內容，“木桶定律”還有三個推論：其一，只有當木桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水;只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就是不可能是滿的;其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大;其三，要想提高木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。與木桶定律相似的還有一個鏈條定律：一根鏈條最薄弱的環(huán)節(jié)和其他環(huán)節(jié)一樣承受著相同的強度，那么鏈條越長，就越薄弱。
對一個組織來說，構成組織的各個部分往往是參差齊的，而劣質的部分往往以決定了整個組織的水平。“最短的木板”與“最弱的環(huán)節(jié)”都是組織中有用的一部分，只不過比其它部分稍差一些，你不能把它們當做爛蘋果扔掉。因此，管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板。