摘要：產品負責人的詳細職責包括三個主要領域：客戶需求，項目成功和團隊合作。在Scrum中，產品負責人要與客戶溝通需求并理解這些需求；保證項目成功是產品負責人的第二個職責；最后一條也很重要：產品負責人要與整個團隊進行溝通協作，在整個過程中與利益相關者保持一致。

Scrum中，產品負責人這個角色具有很大的影響力，但要想運用得當，可沒那么輕而易舉：如能成功應用，就可以在客戶/產品管理和開發者之間建立起全新而融洽的關系，企業也將因此而受益，甚至有可能增加競爭優勢。不過天下沒有免費的午餐：為了發揮其作用，組織要經常要做出有針對性的調整。這篇文章揭示了成功發揮產品負責人角色作用的奧秘。閱讀之后，讀者就可以明白：成功的產品負責人需要具備哪些素質。

強力膠

在Scrum中，產品負責人扮演著重要的角色。它根本不是為老職位設置的新名稱，而是重新定義了業務和開發/IT之間的關系。需求的處理方式也在改變，不必再像過去那樣，在項目一開始就必須完整描述，凍結之后再轉交給開發團隊。將管理項目的責任單獨指派給項目經理，整個過程中沒有客戶代表的參與，這種項目管理的方式也變了。取而代之的是，產品負責人通過溝通了解客戶的需求，指導產品的發布，并根據眼前的實際情況，不斷在團隊和項目干系人之間協調。可以這樣說，產品負責人扮演了粘合劑的角色，他需要幫助最終客戶、產品管理負責人、開發人員和項目干系人達成一致，確保大家都在朝著同一個方向前進。

這個角色通常是由客戶或者產品經理承擔的，所以業務層面也要開始了解Scrum，并做一些必要的變化與之相適應。雖然實際操作上有不少難度，但產生的結果物超所值。不僅能在業務人員和開發/IT人員之間建立起更融洽的關系，而且能給企業增加競爭優勢：用戶需求得到順暢溝通；有專人負責版本目標的定義和發布；決策流程得以提速；誤會和工作方向不一致的情況也得以避免。

工作描述

產品負責人的詳細職責包括三個主要領域：客戶需求，項目成功和團隊合作。

在Scrum中，產品負責人要與客戶溝通需求并理解這些需求。不妨將產品負責人想象成企業家：他們從業務價值的角度來制定軟件產品的未來發展規劃，并與別人溝通自己的想法。產品負責人要填寫產品 backlog，并根據實際情況隨時修改這些內容：可能要增加新需求，修改已有需求，這通常都是實時性的，而且這些修改都要在下一次sprint 計劃會議之前完成。另外，產品負責人要對產品backlog上的條目排定優先級，確保團隊總是在處理最重要的需求。

保證項目成功是產品負責人的第二個職責。這包括滿足項目目標以及財務目標，如投資回報率（ROI）。產品負責人決定功能、發布時間，從使客戶滿意度最高和獲得最高ROI的角度出發安排預算。產品負責人還要創建并更新發布計劃及發布報告。

最后一條也很重要：產品負責人要與整個團隊進行溝通協作，在整個過程中與利益相關者保持一致。產品負責人要和團隊一起確認詳細的需求。在產生疑問的時候，產品負責人解釋需求，并根據當初就“完成”標準達成的共識對工作結果進行評估。最后，產品負責人要針對sprint計劃會議做準備工作。在會前需要逐步分解需求，讓會議可以順利進行。

擔當產品負責人的角色應該是全職工作，特別是涉及到需要大量創新或者很復雜的項目。根據項目的特性和規模，這項工作可以由最終客戶、產品經理、市場人員或者客戶來擔任。

常見陷阱

老實說：產品負責人這個角色可不是那么好做的。這些年來，我見過許多產品負責人所犯的常見錯誤。下面這些是我想告訴大家的。

有些組織認為僅由一個人來擔任這個職位很困難。為解決這個問題，他們會讓多個人分擔產品負責人的角色，例如產品經理負責用戶需求，ScrumMaster負責項目成功和團隊協作。我把這個問題稱作“虛擬產品負責人綜合癥”。一旦陷入其中，公司將失去產品負責人所帶來的很多好處，而且還喪失了本可以因此變得更好的機會。多人執行產品負責人的職責，只適用于多個團隊參與同一個項目的狀況。在這種情況下，我愿意與一組產品負責人工作，而且其中有一位負責整個項目（有時此人被稱為產品總負責人）。

讓IT人員或者程序員擔任產品負責人，這是另外一個常見的陷阱。這意味著產品管理人員或者最終客戶不愿意進行改變，不想擔當起產品負責人的職責。“IT 產品負責人” 僅僅是技術和業務的中間人。這個角色將不再具備原本的影響力，也沒有人來理解和溝通客戶需求。業務人員和開發/IT人員不再為了合作而進行必要的改變，關系無法得到改善。跟以前一樣，業務人員將需求交給開發部門之后就不再過問。（話雖這么說，也有特殊情況：如果是涉及多個團隊的項目，其中有一個組件開發團隊，那么讓架構師充當這個團隊的產品負責人，盯著他們的工作，這還是挺不錯的。）

最后的問題是“蹦極產品負責人”（當然，這個名字來自Dilbert漫畫）：一個幾乎沒什么作用的產品負責人，只參加sprint計劃會議和復查會議。這類型的產品負責人很難主動控制和指導項目。許多沒有答案的問題只能通過ScrumMaster簡單的猜想或推測來回答。另外一些產品負責人還會妨礙項目取得進展。無論是什么原因，工作過度還是有其他更重要的工作——不能正常發揮作用的產品負責人會對產品發布起負面作用。

成功公式

如何能夠避免上述陷阱，并成功發揮產品負責人的作用？我發現了三個關鍵因素：

1. 產品負責人必須得到授權
2. 擔當該角色的那個人必須有足夠的時間完成工作
3. 產品負責人必須稱職

過去的經驗證明，這幾個因素非常關鍵。我發現：一個被授權的、能夠全心投入的、稱職的產品負責人，和Scrum項目的健康和成功之間，有著密不可分的關系。

“授權” 的意思是指：產品負責人有權力做決定，能為決定所產生的結果負責。這要求產品負責人能夠快速做出相關決定，不需每次都要得到管理層的批準。我常常遇到這樣一些公司，他們低估產品負責人的重要性，因此而使得產品負責人得不到足夠的授權。如果產品負責人被任命領導重要的項目，那么高層管理人員應該為其提供直接支持。另外，產品負責人應該積極參與到發布目標的設定中，這樣他就會完全負起達成目標的責任。

“缺乏參與” 最后將影響到項目的產出效率。必要的準備工作無法完成，決策延遲。正如前面提到過的，“蹦極產品負責人”只參加sprint計劃會議和復查會議，因此很難迅速、全面地解決項目中出現的問題。他們無法與團隊形成持續的協作，導致自己控制和指導項目的能力被削弱。

“稱職”包括兩個意思：完全了解客戶的需求，具備敏捷和Scrum的實用知識。第二點包括能夠實行相關的實踐，例如準確填寫和修改產品的backlog，或以用戶故事的形式描述需求。在Scrum里，產品負責人需要接受適當的培訓，這樣他們才能很好地完成工作，就像ScrumMaster一樣。一般說來，將 “Scrum認證產品負責人™”課程和上崗培訓/指導結合起來，會產生最好的效果。

為了讓產品負責人順利發揮作用，你可以試試下面的方法：保證管理層都了解這個角色的重要性，并小心選擇產品負責人的人選。此外，還可以讓這個人投入盡量多的時間以勝任該職位，并遠離其它工作的干擾。最后，要從長遠發展的角度出發：培養產品負責人——要注意培養現有的員工，讓他們準備好擔任產品負責人的角色。這要求建立起內部的培訓和指導能力。

陳年舊聞

產品負責人能夠為組織帶來很好的作用，當想做好卻不容易。要培養員工成為好的產品負責人同樣面臨不少困難。有意思的是，豐田、本田以及其他一些精益企業，在很長時間內成功實施了產品負責人的機制。事實上，這種機制在豐田已經實施了差不多一個世紀。豐田公司的產品負責人被稱作“首席工程師”，只有為人稱道的資深工程師才能擔任這個職位。首席工程師承擔了產品負責人職責中的一大部分，同時還要承擔首席架構師在開發項目中的工作。雖然首席工程師的工作要比 Scrum中產品負責人更有難度，豐田仍然成功實施了這個角色，并讓它成為了強大的精益系統中的基石。豐田的例子說明，如果企業愿意作出必要的改變，產品負責人能夠增強企業的競爭優勢。

總結

毫無疑問：要發揮產品負責人角色的作用非常困難，但是適當的應用是成功Scrum的必要因素。削弱這個角色的權力也許可以讓其更容易發揮作用，可是帶來的好處也因此而減少了，所以要抵抗改造這個角色的誘惑。相反，要利用發現的問題和障礙，使之驅動組織進行必要的調整，這將對整個企業起到改善作用。企業可以利用這個角色來增強競爭優勢。做出必要的改變是很艱難的工作，也需要花費一些時間。不幸的是，我沒有發現Scrum有什么神奇的魔力可以讓變化輕而易舉地發生。如果我找到了，一定會讓你們知道。我保證。